Konfliktanalyse: Wie man mit den Eskalationsstufen nach Glasl bereits eskalierte Konflikte noch erfolgreich deeskalieren kann

Die Eskalationsstufen nach Glasl beschreiben, wie Konflikte in neun Stufen eskalieren, wenn sie nicht gelöst werden. Je höher die Eskalationsstufe, desto schwieriger wird eine Lösung. Dieser Beitrag zeigt, wie Sie das Modell verstehen und praktisch für die Konfliktlösung nutzen können.

1. Mit den Eskalationsstufen von Glasl Konflikte rechtzeitig deeskalieren

In jedem Unternehmen kommt es immer wieder zu Konflikten. Die Ursachen dafür sind vielfältig und reichen von inhaltlichen Zielkonflikten über persönliche Animositäten und Antipathien bis hin zu konkurrenzorientierten Auseinandersetzungen. Wenn sich diese Spannungen jedoch verhärten und ungelöst eskalieren, leidet die Effizienz und Produktivität der Zusammenarbeit und nicht selten scheitern ganze Projekte. Deshalb ist es so wichtig, Konflikte frühzeitig zu deeskalieren und das zugrunde liegende Problem zu lösen.

• Ein frühzeitiges Konfliktmanagement ist ein zentraler Bestandteil guter Mitarbeiterführung und für ein erfolgreiches Projektmanagement unerlässlich.
• Konflikttheorien, wie die Eskalationsstufen nach Glasl, helfen nun nicht nur den beteiligten Konfliktparteien, sondern auch intervenierenden Dritten (wie z.B. vorgesetzten Führungskräften), die Ursachen zu erkennen und zeigen damit mögliche Lösungswege auf.1. Die Eskalationsstufen nach Glasl helfen, Konflikte rechtzeitig zu deeskalieren

2. Das Phasenmodell der Eskalationsstufen nach Glasl einfach erklärt 

Der österreichische Psychologe, Ökonom und Konfliktforscher Friedrich Glasl (*1941) hat 1980 das sogenannte „Phasenmodell der Eskalation“ entwickelt, um den Verlauf von Konflikten besser analysieren und daraus mögliche Reaktionen und Lösungen ableiten zu können. Glasls Eskalationsmodell beinhaltet neun Stufen, die auf drei übergeordnete (Haupt-)Ebenen immer weiter abwärts in die Eskalationsspirale führen.

2.1 Ebene 1: Win-Win-Situation – noch können alle von dem Konflikt profitieren

In dieser Hauptebene/Hauptphase 1 findet noch ein sachlicher Austausch zwischen den Kontrahenten statt. Die Emotionen sind noch nicht so hochgekocht und es gibt auch noch keine Nebenkriegsplätze. Der Konflikt kann also bei rechtzeitigem Gegensteuern noch vergleichsweise einfach eingedämmt und für beide Seiten prinzipiell positiv gelöst werden (Win-Win Situation).

2.2 Ebene 2: Win-Lose-Situation – ab hier gibt es immer auch (mindestens) einen Verlierer

In der Hauptphase 2 spielen die ursprünglichen sachlichen Inhalte nur noch eine nachrangige Rolle. Die Fronten haben sich mittlerweile so verhärtet (subjektiviert) und der Hauptkonflikt so viele Nebenkonflikte erzeugt, dass eine destruktive Atmosphäre vorherrscht – allerdings immer noch unter Einhaltung der moralischen, ethischen und rechtlichen Regeln. Ab hier steht nicht mehr das Lösen, sondern das Gewinnen des Konflikts im Fokus. Die ursprüngliche Zielsetzung der Konfliktparteien hat sich somit also verschoben. Die fortwährende Eskalation richtet dabei so viel Neben- und Folgeschaden an, dass meistens nicht mehr beide Seiten gewinnen können, mindestens eine muss inzwischen deutlich mehr nachgeben und „einstecken“, als sie gewinnen kann. Das macht ein Einlenken umso schwieriger, lieber soll das Ruder noch rumgerissen werden.

2.3 Ebene 3: Lose-Lose – auf diesem Eskalationsniveau verlieren immer beide Seiten

In dieser Hauptphase 3 geht es nicht mehr um das „Gewinnen“ – dies ist auch für keine der beiden Seiten mehr möglich. Dafür ist der Konflikt schon zu weit eskaliert und hat auf beiden Seiten schon zu viel Kollateralschaden angerichtet. Es gibt kein Halten mehr, keine Selbstbeherrschung und keine Regeln. Dementsprechend hochgeschaukelt wird nun die Vernichtung des Gegners zum Hauptziel. Notfalls auch mit selbstzerstörerischen Mitteln. Hinweis: Diese verheerenden Eskalationsstufen Glasls werden in beruflichen Konstellationen zum Glück nur äußerst selten erreicht. Typische Beispiele sind vielmehr die Rosenkriege restlos verzankter Ehepaare, Banden- und Mafiakriege sowie internationale Konflikte zwischen Staaten.

3. Konfliktmanagement: Deeskalations- und Lösungsstrategien für eskalierende Konflikte (nach Glasl)

Unter dem Begriff „Konfliktmanagement“ werden alle Maßnahmen gezählt, die zu einer Verhinderung von Konflikten beitragen, bestehende deeskalieren oder zumindest deren weitere Ausbreitung verhindern. Zu diesen Maßnahmen zählen insbesondere die Konfliktbegleitung der Konfliktparteien und deren Konfliktberatung (Schlichtung), die aktive Konfliktvermittlung (Mediation) sowie letztlich auch Schieds- und Rechtsverfahren und die machtvolle Intervention einer übergeordneten dritten Partei. Je nach der erreichten Eskalationsstufe sind dabei, so Glasl, entweder noch verschiedene Interventionen seitens Dritter möglich oder bereits andere nötig. Hier die Übersicht.

Deeskalations- und Lösungsstrategien je Eskalationsstufe nach Glasl:

• Stufe 1-3: Konfliktmoderation und Coaching
• Stufe 3-5: Prozessbegleitung und Schlichtung (= ein neutraler Schlichter schlägt einen Kompromiss vor, den beide Konfliktparteien allerdings annehmen müssen)
• Stufe 4-6: Sozio-therapeutische Maßnahmen
• Stufe 5-7: Vermittlung und Mediation (= ein Mediator berät die Parteien hinsichtlich rationaler Ziele und Lösungen und übernimmt zugleich auch noch das Verfahren der aufgeheizten Verhandlung mit der Gegenseite)
• Stufe 6-8: Schiedsverfahren und Rechtsstreit (= in einem Schiedsverfahren wird außergerichtlich ein bindendes Urteil getroffen)
• Stufe 7-9: Machteingriff von außen

4. Kritik an dem Eskalationsstufenmodell von Glasl: Ursachen und Lösungen kommen zu kurz

Stand heute gibt es noch keine einheitliche Konflikttheorie, sondern nur eine Vielzahl an Modellen von so unterschiedlichen Theorien, dass diese nicht in einer einzigen allgemeinen Konflikttheorie zusammengefasst werden können. Die Konflikttheorien, wie das Eskalationsstufenmodell nach Glasl, sind aber dennoch so wichtig, weil sie es erlauben, signifikante Variablen und Gründe zu identifizieren, die das Verhalten der Konfliktbeteiligten beeinflussen und damit erklären können. Damit liefern sie (jede Konflikttheorie mit einem etwas anderen Fokus) essenzielle Hinweise für die Beilegung des Streits.

• Das Phasenmodell der Eskalationsstufen von Glasl zeigt zwar gut auf, wie ein Konflikt eskalieren kann, aber nicht detailliert genug, wie er überhaupt entsteht oder gelöst werden kann. Hierfür wird weiteres Knowhow in den beiden Nachbarbereichen „Konfliktursachenforschung“ und „Konfliktmanagement“ benötigt, beispielsweise für eine erfolgreiche Umsetzung der Schlichtung oder Mediation seitens Dritter.
• Wie sich mögliche Konflikte verhindern oder rechtzeitig deeskalieren lassen, können einige andere Konflikttheorien aufschlussreicher erklären (z. B. das „Eisbergmodell der Kommunikation“ oder das Konzept der „konstruktiven Kritik“; siehe unser Extra-Tipp in Punkt 7 unten).
• Auch wenn es keine einheitliche Supertheorie der Konflikte gibt, existieren dennoch einige zentrale, theorieunabhängige und allgemeingültige Merkmale von Konflikten, die im Zusammenspiel ein noch schärferes Bild des Konfliktgeschehens liefern. Und das geht so.

Allgemeine Definition von sozialen Konflikten:

Das Wort Konflikt kommt von dem lateinischen „confligere“ und bedeutet so viel wie zusammenstoßen, aneinandergeraten, im Streit liegen. Ein sozialer Konflikt bezeichnet nun einen sozialen Tatbestand, an dem mindestens zwei Parteien beteiligt sind und dessen Ursache entweder in unterschiedlichen, zum Teil unvereinbaren Interessenskonstellationen und/oder in den sozialen Lagen begründet ist.

• Die Wahrnehmung dieser Unterschiede durch eine oder alle Konfliktparteien kann dabei auch irrtümlich, also falsch sein. Liegt die Konfliktursache in einem solchen Missverständnis, spricht man von einem semantischen Konflikt (auch als „unechter Konflikt“ oder „Scheinkonflikt“ bezeichnet).
• Anders formuliert liegt ein sozialer Konflikt dann vor, wenn eine Person einen erwünschten Soll-Zustand durch eine andere Person beeinträchtigt sieht (auch irrtümliche Interpretationen sind möglich), oder einfach nur mit dem jetzigen Ist-Zustand unzufrieden ist, ohne dabei eine konkrete Zielvorstellung eines Soll-Zustandes zu haben, oder der Soll-Zustand die Aufrechterhaltung des Ist-Zustandes ist.

Verschiedene Konflikttypen: Echte vs. unechte und latente vs. manifeste Konflikte

Eine weitere Differenzierung ergibt sich entlang der Gegensätze echte Konflikte vs. unechte (irreale) Konflikte sowie latente vs. offen ausgetragene, manifeste Konflikte.

• Echte Konflikte: Bei echten Konflikten wird das Erreichen einer Handlung wechselseitig verhindert oder blockiert. Dabei werden latente echte Konflikte noch nicht offen ausgetragen. Manifeste echte Konflikte wiederum können entweder regellos oder reguliert ausgetragen werden (z. B. in Form von Konkurrenz innerhalb von Normen und Regeln oder in einem Rechtsstreit).
• Irreale/unechte Konflikte: Dies sind offen ausgetragene manifeste Konflikte, die aber nicht auf tatsächlichen Gegensätzen beruhen, sondern entweder auf Missverständnissen (= Scheinkonflikte) oder seltener auf intrapersonalen Konflikten wie psychischen Spannungen, die sich dann auf die andere Person auswirken. Die Missverständnisse können dabei ihre Ursache in falschen Meinungen, falscher Wahrnehmung, mangelndem Wissen oder Frustration haben. Unechte Konflikttypen können prinzipiell rational gelöst werden.
• Weitere Konfliktklassifikationen: Darüber hinaus gibt es noch weitere Konfliktlinien, wie symmetrisch vs. asymmetrisch, legitim vs. illegitim, objektiv vs. subjektiv, antagonistisch (unvereinbar) vs. nicht-antagonistisch, funktional vs. dysfunktional sowie konsensual vs. dissensual.

5. Konflikte haben ein positives Potenzial – so lange sie nicht wie bei Glasl stufenweise eskalieren

Konflikte sind ein wichtiges Signal für Unzulänglichkeiten oder Missstände. Dafür, dass etwas nicht (mehr) stimmt und verändert werden muss. Insofern bergen Konflikte auch ein positives Potenzial mit einer Chance auf Weiterentwicklung und Verbesserung. Nice Fact: Neben einer Behebung von objektiven Missständen kann dies auch ein Hinzugewinn von Wissen oder eine Verbesserung der sozialen Kompetenzen (oder auch eine Selbsterkenntnis) sein.

• Allerdings räumen nur die kulturoptimistischen Konflikttheorien den Konfliktbeteiligten überhaupt eine gewisse Selbstverantwortung und Lernfähigkeit ein. Die kulturpessimistischen Konflikttheorien (von Machiavelli bis Morgenthau) sprechen dem Menschen die Fähigkeit und das Interesse zu einer konstruktiven Konfliktlösung grundsätzlich ab.
• Einige Theorien sehen Konflikte auch rein dysfunktional als störende Abweichung von einem Idealzustand und reduzieren sie komplett auf psychologische oder semantische Probleme. Ein Konflikt käme demnach nur dann zustande, weil eine Partei unrecht hat, etwas falsch verstanden hat oder sich falsch verhält.
• Das Phasenmodell der Eskalationsstufen von Glasl ist hier ein Mittelweg. Bis zu einer gewissen Eskalationsstufe kann ein Konflikt von den Konfliktparteien noch selbst gelöst werden, irgendwann wird das Hinzuziehen neutraler Dritter wichtig und ab einem gewissen Punkt (Eskalationsebene 3) geht es den Beteiligten gar nicht mehr um eine konstruktive Lösung, sondern nur noch um den Konflikt selbst und eine Niederlage des anderen. Eine Konfliktlösung ist dann nur noch durch den Machteingriff eines legitimierten Dritten möglich (z. B. Chef oder Rechtsstaat). Ein gutes Beispiel für diese Ambivalenz ist der Tarifstreit, der grundsätzlich ein konstruktiver Konflikt sein kann (Win-Win), ungelöst verhärtet aber gefährlich eskalieren kann (Lose-Lose).

6. Allgemeine Kurzanleitung für die Konfliktanalyse und Konfliktbeilegung

Wer Konflikte lösen will, muss zuerst verstehen, worum es geht. Denn die Analyse ist oft der erste Schritt zur Lösung. Diese fünf Aspekte helfen dabei:

• Konfliktebene: Handelt es sich um einen intrapersonellen (psychischen), interpersonellen (zwischenmenschlichen) oder gesellschaftlichen (systemischen) Konflikt?
• Konfliktstruktur und Konflikttyp: Ist der Konflikt noch schwelend oder schon offen? Beruht er auf realen Problemen oder Missverständnissen? Wird er geregelt oder chaotisch ausgetragen?
• Beteiligte Akteure: Welche Personen sind alles involviert, inklusive aller indirekt beteiligten Dritten. Wer ist zum Beispiel Förderer, Unterstützer oder Nutznießer – und warum?
• Konfliktinhalt: Hier geht es vor allem um die originären Konfliktursachen, also die genaue Art der ursächlichen Differenzen und Gegensätze. Sind die Positionen unvereinbar, oder kann mit einem Kompromiss eine gemeinsame Lösung gefunden werden? Dabei muss zwischen tieferliegenden Ursachen und dem akuten Auslöser (dem Trigger-Moment) unterschieden werden.
• Konfliktverlauf: Auf welcher Eskalationsstufe nach Glasl befinden sich die Parteien? Wie hat sich der Konflikt entwickelt, und welche Nebenfronten haben sich gebildet?
• Möglichkeiten für die Konfliktlösung: Konflikte lassen sich oft nur mit Kompromissbereitschaft und Respekt lösen. Mediation hilft, verhärtete Fronten aufzuweichen und Kommunikation neu zu strukturieren. Dabei ist auch Verzeihen nötig – nicht aus Schwäche, sondern für einen echten Neuanfang.

7. Extra-Tipp: Deeskalation und Konfliktvermeidung mittels konstruktiver Kritik und dem Eisbergmodell der Kommunikation

Das Eisbergmodell der Kommunikationspsychologie verdeutlicht, wie leicht man aneinander vorbeireden kann. Denn im Schnitt sind nur 20 % einer zwischenmenschlichen Kommunikation verbal und rational „sichtbar“. 80 % hingegen passieren auf einer nonverbalen (zum Teil vor- und unbewussten) Beziehungsebene, die von Einstellungen, Erfahrungen, Sympathien, Motiven und auch der aktuellen Stimmungslage geprägt ist. Und wenn diese unsichtbare Beziehungsebene gestört ist, dann hat das auch zwangsläufig konflikthafte Folgen für die verbale Sachebene. Das verdeutlicht auch das Konzept der „konstruktiven Kritik“. Denn destruktive Kritik führt meist unweigerlich zu Spannungen und zum Konflikt.

Hier finden Sie unsere dazugehörigen Büro-Kaizen-Anleitungen.

• Das „Eisbergmodell der Kommunikation“ hilft, Konflikte achtsamer zu vermeiden und bestehende konstruktiver zu lösen.
• Mittels konstruktiver Kritik lassen sich gewünschte Verbesserungen auch tatsächlich erreichen: Vorteile, Regeln und Beispielsätze.
• Weitere Tipps und Vorlagen im Download-Center: Viele weitere praxisorientierte Checklisten, Druckvorlagen, Anleitungen und Tipps für ein produktiveres Büro (Schreibtisch, digitales Arbeiten, Teamarbeit und Meetings) finden Sie in unserem → kostenlosen Download-Center!

Büro-Kaizen Video-Tutorial: Digital-Leadership: 7 Tipps für Führungskräfte mit Microsoft 365

(Dauer 06:07 Minuten)

Inhalt dieses Büro-Kaizen Video-Tutorials:

1. Einleitung 00:00 
2. Selbstmanagement ist die Basis 00:23 
3. Weniger ist manchmal mehr 01:05 
4. Microsoft 365 ist kein reines IT-Thema 01:44 
5. Entweder es geht einfach, oder es geht einfach nicht 02:28 
6. Führende Systeme definieren 03:16 
7. Die Kette bricht am schwächsten Glied 04:03 
8. Im Team braucht es Spielregeln 04:54