So werden Veränderungsprozesse in Unternehmen erfolgreich umgesetzt: Lösungen, Phasen und Beispiele

Viele Veränderungsprozesse in Unternehmen werden nicht richtig gemanagt und sind dann nicht nur deutlich weniger erfolgreich als erwartet, sondern machen auch noch mehr Arbeit und damit mehr Unruhe als erhofft. Denn egal wie groß der Leidensdruck auch ist, Veränderungen anzugehen fällt vielen Menschen einfach schwer. Bei diesen überwiegt meist die Sorge, dass der aufoktroyierte Umgestaltungsprozess alles durcheinanderbringt und eingespielte Abläufe über den Haufen wirft. Veränderungen bei eingespielten Prozessen umzusetzen, bedeutet daher immer auch, Gewohntes zu hinterfragen. Und dafür muss unserem Hirn (das bekanntlich eingespielte Routinen liebt) zuerst einmal verdeutlicht werden, dass die zu erwartenden Ergebnisse den Aufwand der Neuordnung mehr als rechtfertigen – und dass es daher Zeit zum Handeln ist!

1. Was ist ein „Veränderungsprozess“? Definition, Abgrenzung und Synonyme

Ein Veränderungsprozess umfasst alle erforderlichen Schritte, um einen alten Zustand (Ausgangszustand, Ist-Zustand) in einen neuen Zustand zu transformieren – ist diese Veränderung beabsichtigt, spricht man auch von einem Zielzustand oder Soll-Zustand.

• Als Synonym für „Veränderungsprozess“ kann man auch Change-Prozess, Umwandlungsprozess, Neuordnung, Neuregelung, Umgestaltung, Wandlungsprozess, Korrektur, Revision, Modifikation, Anpassungsprozess, Transformation, Krisenbewältigung oder, in extremen Beispielen, auch Metamorphose verwenden.
• Dabei werden die Begriffe „Veränderungsprozess“ und „Change-Management“ eher für vergleichsweise überschaubare Umgestaltungen und Neuordnungen der bestehenden Strukturen, Verhältnisse und der Organisation von Abläufen genutzt (dem „wie es gemacht wird“).
• Im Unterschied dazu meint ein „Transformationsprozess“ in Unternehmen hingegen eine deutlich grundlegendere Veränderung in erheblich größeren Dimensionen (also nicht nur im „Tun“, sondern auch im „Sein“), zum Beispiel ein Wandel des Geschäftsmodells oder der gesamten Organisation.

2. Die drei häufigsten Hürden bei Veränderungsprozessen in Unternehmen – und die Lösungen dafür!

Wenn Unternehmen Veränderungen ankündigen, werden diese in den seltensten Fällen jubelnd begrüßt und sofort umgesetzt. Denn Veränderungen bedeuten zunächst einmal, dass zusätzliche Arbeit und Zeit investiert werden müssen. Daher erscheinen sie am Anfang in der Regel schwer, in der Mitte chaotisch und erst am Ende erhält man den Gewinn. Aus diesem Grund gibt es immer wieder dieselben Hürden am Beginn solcher Umgestaltungsprozesse in Organisationen, die Sie aber mit folgenden drei Tipps einfach überwinden können.

• 1. Hürde: Veränderungsprozesse machen vielen Beschäftigten Angst. Umgestaltungsprozesse stoßen besonders häufig dann auf Widerstand, wenn der Entscheiderkreis sehr klein, aber dafür die Anzahl der davon betroffenen Mitarbeiter sehr groß ist. Grund dafür ist die Sorge der Belegschaft, mit den Konsequenzen der von oben auferlegten Entscheidung nicht klarzukommen und an der Umsetzung zu scheitern.
  Lösung: Mitarbeiter miteinbeziehen. Je besser Sie die Mitarbeiter in notwendige Veränderungen einbeziehen, umso geringer wird der Widerstand im Team sein. Dies erfordert lediglich eine offene Kommunikationskultur sowie die Flexibilität, auch im laufenden Prozess noch auf wichtige Hinweise und gute Ideen eingehen zu können, um den eigenen Change-Plan gegebenenfalls noch anpassen und weiter verbessern zu können (auch das Change kann also noch „gechangt“ werden). Tipp: Wie Sie das mit zwei verschiedenen Teams „G und Z“ am besten umsetzen können, erfahren Sie weiter unten.

• 2. Hürde: Veränderungsprozesse werden häufig nicht richtig verstanden. Oftmals stoßen Veränderungen auf Ablehnung, weil keiner so richtig nachvollziehen kann, warum sie jetzt unbedingt nötig sind. Das folgende Beispiel aus meiner Beratungspraxis zeigt das sehr anschaulich: In einem Unternehmen sollte die Bearbeitung von E-Mails vereinheitlicht werden. Es sollte sich auf gemeinsame Standards geeinigt werden, die allerdings zwei Mitarbeiter so einfach nicht nachvollziehen konnten. Sie wollten weiterhin in ihrem gewohnten Stil die E-Mails bearbeiten und weigerten sich daher, diese neuen Standards umzusetzen.
  Lösung: Zeit nehmen, um die Veränderungen nachvollziehbar zu erklären. Erst als den beiden Mitarbeitenden schließlich vom Chef erklärt wurde, warum es so sinnvoll ist, hier eine gemeinschaftliche Lösung zu finden – es stärkt die Außendarstellung und letztlich auch die Vertrauensbildung dem Unternehmen gegenüber – konnten sie die Neuregelung nachvollziehen und waren dann auch gerne bereit, mitzuwirken. Eine einfache Erklärung hatte also bereits ausgereicht. (Tipp: Wenn dieses Beispielthema auch für Ihr Unternehmen relevant ist, empfehle ich Ihnen eine ergänzende Lektüre meiner 22 Verhaltensregeln für den effizienten Umgang mit E-Mails.)

• 3. Hürde: Die Umgestaltung ist zu groß und gewaltig. Oft kommen Veränderungsabläufe nur sehr, sehr langsam in die Gänge. Und wenn es dann an die Umsetzung geht, ist aus einer kleinen Baustelle ein riesengroßer Veränderungsprozess geworden. Aber je größer eine Umwälzung ist und wahrgenommen wird, desto stärker ist auch der Widerstand.
  Lösung: Veränderungen Schritt für Schritt vornehmen. Um solch massive Umwälzungen, die tatsächlich schnell überfordernd sein können, zu vermeiden, lohnt sich ein grundsätzliches Umdenken. Fangen Sie zunächst mit kleinen Veränderungen an, dann zeigen sich schnell erste Erfolge. Das motiviert. Verbessern Sie dann die Abläufe Stück für Stück und Schritt für Schritt, ohne den Mitarbeitern dabei zu viel auf einmal abzuverlangen. Eine wichtige Voraussetzung für dieses zeitliche Strecken ist jedoch, dass die benötigten Verbesserungspotenziale rechtzeitig und zeitnah erkannt werden. Und das werden sie, wenn jeder im Team begreift, wie schlau es ist, Veränderungen proaktiv durchzuführen, statt zu spät zu reagieren und dann Krisen deutlich aufwendiger bewältigen zu müssen.

3. Die 7 typischen Phasen bei Veränderungsprozessen und dem Change-Management

Es gibt verschiedene Change-Theorien und Modelle mit einer unterschiedlichen Anzahl an Phasen. Das reicht von dem frühen 3-Phasen-Modell des Sozialpsychologen Kurt Lewin (model of change, 1947) über das 5-Phasen-Modell von W. Krüger (2006) bis zum 8-Stufen-Modell nach J. P. Kotter (1995), einem Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School. In den letzten Jahren wurden die verschiedenen Change-Management-Modelle jedoch fusioniert, so dass sich allgemein das 7-Phasen Modell der Veränderungsprozesse nach Richard K. Streich (Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Fachhochschule Paderborn und Executive Coach) durchgesetzt hat. Dieses 7-Phasen-Modell nutzen wir auch wir auch bei Büro-Kaizen® in unserer eigenen Beratungs- und Coaching-Tätigkeit.

1. Phase: Schock, Sorge und Unruhe. „Das kann doch nicht wahr sein!“ Das Bekanntwerden, oder die Erkenntnis, dass ein Veränderungsprozess im Unternehmen nötig ist, löst zunächst Sorge und Unruhe aus. Für viele Mitarbeiter und Führungskräfte kann das mit einer Art Schock verglichen werden.
2. Phase: Widerstand, Ablehnung und Verneinung. Auf die Schock-Phase folgen Abwehrreaktionen. Das Problem wird verneint, die Ziele abgelehnt und gegen einzelne Maßnahmen gibt es Widerstand.
3. Phase: Rationale Einsicht und Verstehen. Das rationale Verstehen der Umstände und Notwendigkeiten führt allmählich zu der Einsicht, dass der Umgestaltungsprozess tatsächlich benötigt wird.
4. Phase: Emotionale Akzeptanz als Wendepunkt. Dem rationalen Einsehen folgt etwas verzögert auch die emotionale Einsicht, dass man sich von den alten Gewohnheiten und eingefleischten Prozessen verabschieden muss. Die Beteiligten öffnen sich nun also auch emotional, die neuen Abläufe einfach einmal auszuprobieren.
5. Phase: Aktives Ausprobieren, Lernen und Anpassung. In dieser Trial-and-Error-Phase wird sich an die neuen Regeln, Strukturen, Verfahren oder Abläufe herangewagt und herangetastet. Das „einfach einmal ausprobieren“ führt zu ersten Erfolgen, was die Motivation stärkt, aber natürlich auch zu vereinzelten Rückschritten, die in einer positiven Fehlerkultur auch passieren dürfen.
6. Phase: Erkenntnis- und Kompetenzgewinn. „Es funktioniert ja doch!“ Der Veränderungsprozess im Unternehmen wird nun als gut wahrgenommen. Das stärkt das Selbstvertrauen und weckt die Neugier auf das „bessere Neue“.
7. Phase: Integration in den Alltag. Die Neuordnung wird wie selbstverständlich in den Alltag integriert und ist nun die neue Normalität.

4. Praxisbeispiel für einen Veränderungsprozess: So entstand der Change-Berater „Büro-Kaizen^®“

Büro-Kaizen^® ist mittlerweile Deutschlands führendes Beratungsunternehmen für Büroeffizienz. Das war aber nicht immer unsere Branche. Die Wurzeln unseres Unternehmens waren ursprünglich die Herstellung von hochwertigem Werkzeugzubehör für Industrie und Handwerk.

Wie ich zum Fan von Veränderungen wurde

Die ständige Suche nach Verbesserungen ist meine Leidenschaft, meine Mission. Von Beginn meiner beruflichen Laufbahn bis heute hat sich daran nichts geändert. Veränderungen sind sozusagen meine Konstante. Getreu des Mottos des griechischen Philosophen Heraklit, der schon vor über 2.500 Jahren gesagt hat: „Die einzige Kontante im Leben ist die Veränderung.“ Ich bin davon überzeugt: Nur wer sich ändert, bleibt sich treu! Dabei können wir zwar den Wind nicht ändern, aber dafür können wir die Segel richtig setzen.

Von drilbox zu Büro-Kaizen^® – von der Veränderung zur Transformation

Es war in den 1990ern, als ich das erste Mal von der japanischen Methode des „Kaizen“ hörte. Kaizen ist eine Lebens- und Arbeitsphilosophie sowie auch ein methodisches Konzept und bedeutet so viel wie „Veränderung zum Besseren“. Damals produzierten wir mit unserer Firma drilbox vor allem Werkzeugkisten. Ich versuchte, das Gelernte direkt in unserem Produktionsbereich anzuwenden. Ich war sofort begeistert von dem durchschlagenden Erfolg, der sich durch die Optimierung einzelner Abläufe, Klärung der Strukturen und durch Ordnung am Arbeitsplatz einstellte. Ziemlich bald kam ich auf den Gedanken, dass das, was für die Produktion gut ist, doch auch für die Verwaltung nicht schlecht sein kann. Also begann ich Schritt für Schritt einen Veränderungsprozess im eigenen Unternehmen, um die Prinzipien des Kaizen auch auf das Büro zu übertragen.

Heute, rund dreißig Jahre später, beraten wir große Firmen wie BMW, die Schweizer Bundesbahn oder Lufthansa, aber auch kleinere mittelständische Firmen wie die CREATION AG, Schöck oder die WSS Steuerberatungsgesellschaft in den Bereichen Prozessoptimierungen und Organisationsberatung. Und wir machen auch bei uns selbst keine Ausnahme. Kaizen bedeutet, beständig besser zu werden, um zu den Besten zu gehören. Und genau das wollen wir erreichen! Darum legen wir einen großen Wert auf die Verbesserungsdynamik unseres Unternehmens. Jedes Jahr gehen beispielsweise pro Mitarbeiterin oder Mitarbeiter im Durchschnitt 14 Verbesserungsvorschläge ein, von denen wir dann viele umsetzen und über einen neuen Change-Prozess implementieren.

Beispiel für einen aktuellen Veränderungsprozess bei Büro-Kaizen^®

Gerade beschäftigen wir uns in unserem Unternehmen intensiv mit der Zukunft von Büro-Kaizen®. Wir wissen, dass sich die Digitalisierung auf viele Prozesse in den Unternehmen auswirkt. Wir haben uns schon vor Jahren darauf eingestellt und konnten daher mit unserem Knowhow zu Beginn der Corona-Krise rasend schnell auf E-Learning und Home-Office umstellen. Heute sind wir in der Lage, andere Unternehmen mit unserem Wissen zu helfen und wirksam zu unterstützen. Reicht uns das? Nein. In unserem Team erproben wir stetig neue, innovative Ideen, die wir, wenn sie sich bewährt haben, dann selbstverständlich auch unseren Kundenunternehmen ans Herz legen und weiterempfehlen.

Ständige Weiterentwicklung und Re-Engineering

Doch auch die ständige Verbesserung ist mir nicht genug. Denn neben der ständigen Verbesserung braucht es für die großen Erfolge auch immer wieder sprunghafte Innovationen, also das Re-Engineering. Oder anders ausgedrückt: Ich bin überzeugt, um zukunftsfähig bleiben zu können, müssen wir die Dinge immer wieder komplett neu denken. Kaizen heißt, zu fragen, was man besser machen kann, um bestehende Prozesse, Produkte und Konzepte zu optimieren. Re-Engineering heißt, zu fragen, was man tun würde, wenn man heute wieder von vorn beginnen würde. Ich bin überzeugt, dass es uns nicht mehr geben würde, wenn wir uns nicht regelmäßig diese Frage gestellt hätten. Gestartet sind wir als Hersteller für Metallboxen für Bohrer. Wir hatten damit viel Erfolg. Später kam das Thema Zeitplansysteme hinzu. Heute haben wir den Produktionsbetrieb für Metallboxen verkauft und bewegen uns erfolgreich immer mehr und mehr im Bereich des Consultings.

5. Mit G- und Z-Teams Veränderungsprozesse neu denken und effizienter managen

Um das Re-Engineering, also das Neu-Denken und Umarbeiten, zu ermöglich und gleichzeitig den Prozess der ständigen Verbesserung zu gewährleisten, arbeite ich sehr gerne mit zwei verschiedenen Teams, deren Aufgaben sich klar voneinander unterscheiden. Ich nenne sie Gegenwarts-Team (G-Team) und Zukunfts-Team (Z-Team).

• Die Aufgaben des G-Teams im Veränderungsprozess: Ich glaube daran, dass ein Prozess erst dann perfekt ist, wenn es nichts mehr gibt, was man hinzufügen oder weglassen kann, ohne das Ergebnis zu verschlechtern. Genau damit beschäftigt sich auch das G-Team. Das G-Team berät über Verbesserungen bestehender Produkte als Teil des Veränderungsprozesses. Es fragt also, wie ein bestehendes Produkt oder Prozess so weiterentwickelt und verbessert werden kann, dass die Qualität verbessert, die Lebensdauer verlängert und die Kosten gesenkt werden können. Die zeitliche Strecke, die das G-Team überblickt, reicht in der Regel von heute bis in 18 Monaten. Für das G-Team beginnt der Weg in die Zukunft also mit der Verbesserung des bereits Vorhandenen. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass sich ein ganz bestimmter Typ Mensch in diesem Team besonders wohl fühlt. Diese Menschen sind bodenständig, analytisch denkend und rational.
• Die Aufgaben des Z-Teams im Veränderungsprozess: Das Z-Team beschäftigt sich mit Trends und neuen, grundlegenden Entwicklungen. Das Team arbeitet an Ideen, die die Zukunft des Unternehmens sichern sollen. Der zu überblickende Zeitraum beträgt ca. fünf Jahre. In ein Z-Team passen vor allem kreative Menschen, Querdenker sowie initiative und eher extrovertierte Leute.

Das Zusammenspiel von G-Team und Z-Team beim Veränderungsprozess

In der Abbildung sehen Sie, wie das Zusammenspiel von G-Team und Z-Team aussieht. Die Darstellung ist als Produktlebenszyklusmodell bekannt. Der Punkt A ist der richtige Zeitpunkt, um über Innovationen nachzudenken. Ist der Punkt C erreicht, ist dies zu spät. Analysieren Sie mit Ihrem G-Team Ihre Kunden, den Wettbewerb und Ihr eigenes Unternehmen. Arbeiten Sie daran, den Lebenszyklus bestehender Produkte zu verlängern oder bestehende Prozesse zu perfektionieren. Dabei können folgende Fragen sehr hilfreich sein:

6. Extra-Tipps: Alle Büro-Kaizen-Beiträge zu Prozessverbesserung, Büroorganisation & Effizienz auf einen Blick!

• Unsere Themenseite zur Prozessverbesserung: Alle Abläufe und Strukturen sollten immer klar definiert und so einfach wie möglich gehalten werden.
• Unsere Themenseite zu Effizienz: Effizientes Arbeiten ist das A und O. Hier finden Sie die besten Tipps und Tricks rund um die Effizienzsteigerung.
• Unsere Themenseite zu Büroorganisation: Erfahren Sie hier alles rund um Meetings, eine gute Organisation, Kommunikation, Büroeinrichtung etc.
• Kostenloses Download-Center: Weitere Tipps, Tricks, Checklisten und (Druck-)Vorlagen für mehr Effizienz in Ihrem Büro finden Sie auch in unserem → kostenlosen Büro-Kaizen Download-Center!

Büro-Kaizen Video-Tutorial: Prozessoptimierung – So werden PROZESSE optimiert!

(Dauer 05:21 Minuten)