Grundlagen zum Gemba Walk als Teil der Lean-Management Philosophie


Ein großes Problem des Managements eines Unternehmens ist es oft, dass die Führungskräfte und damit das gesamte Management sich vom eigentlichen Ort des Geschehens entfernt haben und damit die Bedürfnisse der Mitarbeiter und die Prozesse vor Ort nur noch schlecht oder gar nicht mehr wahrnehmen. Auf diese Art und Weise schleichen sich Fehler in den Prozess ein, die Mitarbeiter verlieren ihre Motivation und Schwierigkeiten im Prozess werden nicht erkannt.

Hier setzt der Gemba Walk an. Es handelt sich um ein Tool, das eine Nähe zum eigentlichen Ort des Geschehens herstellt. Dadurch wird die Beziehung des Managements zu den Mitarbeitern gestärkt und Qualität, Produktivität und Effizienz werden gesteigert. Das Prinzip des Gemba Walks geht davon aus, dass Verbesserungen nur passieren können, wenn der Arbeitsprozess vor Ort verstanden und beobachtet wird. Wer sich vom eigentlichen Prozess entfernt, ebnet Verschwendung von Ressourcen den Weg.

Was versteht man unter Gemba Walk?

Der Gemba Walk wurde vom Japaner Taiichi Ohno (1912-1990) entwickelt. Taiichi Ohno hatte erkannt, dass eine Entfernung vom Ort der Arbeitsabläufe zu einer Entfremdung des Managements von den eigentlichen Prozessen führt. Sein Ziel war ein Vertrauensverhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern aufzubauen, das auf gegenseitigem Respekt beruht und aus vorherrschenden Mustern auszubrechen, um den Führungskräften die Möglichkeit zu geben, Prozesse hautnah mitzuerleben und eine Nähe zu ihren Mitarbeitern herzustellen. Taiichi Ohno kann damit als Vaterfigur der „Just-in-Time-Produktion“ angesehen werden. Begrifflich entschied Taiichi Ohno sich für eine Bezeichnung, die als „Ort des Geschehens“, „wahrer Ort“ oder „realer Ort“ übersetzt werden kann (jap. Gemba: 現場). Gemba Walk bedeutet also: Der Gang zu dem Ort, an dem der wahre Prozess stattfindet. In der Wirtschaft ist damit der Ort gemeint, an dem die Wertschöpfung und damit die „eigentliche Arbeit“ stattfindet. Auch ist damit aber die Begegnung und Interaktion mit dem Kunden gemeint, ein Ort, an dem genauso wie am Ort der Wertschöpfung ein realer und eigentlicher Prozess passiert. Dabei ist „Ort“ im wörtlichen Sinne gemeint. Tatsächlich geht es beim Gemba Walk darum, den Ort selbst aufzusuchen, an dem sich der Prozess abspielt. Also die Fabrikhalle, das Büro, wo die Mitarbeiter sitzen, die Werkstatt oder im Kontakt mit dem Kunden die Verkaufsstelle oder das Callcenter.

Der Gemba Walk ist ein Mittel, um eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse zu erreichen.
Der Gemba Walk ist ein Mittel, um eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse zu erreichen.

Was ist der Vorteil eines solchen Ansatzes? Probleme, die während der Prozesse auftreten, werden schnell und direkt erkannt und die Lösung kann vor Ort stattfinden, statt den langwierigen Umweg über Gespräche weit weg vom eigentlichen Geschehen zu gehen. Oder um es einfach auszudrücken: Was vor Ort schiefläuft, sollte auch vor Ort behoben werden.

Der Gemba Walk und die Lean-Management Philosophie

Im „Lean-Management“ wird die Philosophie durch verschiedene Pfeiler getragen. Grundgedanke der Lean-Methode ist es, Vorgänge effizienter zu gestalten und Ziele mit so wenig Aufwand wie möglich zu erreichen. Das „Lean-Management“ soll bewirken, dass Verschwendung (Muda) vermieden wird und Probleme schnell behoben werden. Insgesamt ist es eine Philosophie zur Verschlankung und Verbesserung der prozessualen Abläufe mit gleichzeitiger Qualitätsverbesserung.

Der Gemba-Walk als Teil der Philosophie des Lean-Managements beinhaltet in erster Linie die direkte Beobachtbarkeit, die innerhalb von kurzer Zeit gute Erfolge erzielen kann. Umwege von Informationen werden so vermieden und die Führungskraft ist immer direkt informiert. Auch der soziale Faktor des Gemba-Walks ist Teil der Philosophie des Lean-Managements. Durch den direkten Kontakt der Führungskräfte mit den Mitarbeitern und Kunden des Unternehmens findet eine gefühlte Wertschätzung statt, die motivierend auf die Beteiligten wirken kann. Durch den direkten Austausch fühlen sich Mitarbeiter und Kunden besser eingebunden und die Bindung an das Unternehmen wird gestärkt.

Der Gemba Walk bringt Führungskräfte und Mitarbeiter zusammen.
Der Gemba Walk bringt Führungskräfte und Mitarbeiter zusammen.

Die Grundlagen und Schritte des Gemba Walks

Gehen, Sehen, Zuhören: Auf diesen Prinzipien beruht die Idee des Gemba Walks. Eine Führungskraft sollte die Arbeitsabläufe vor Ort besuchen, sich diese ansehen und den Mitarbeitern zuhören. Schuldzuweisungen und lange Reden gehören nicht zum Repertoire des Gemba Walks, im Gegenteil. Solches Verhalten soll nach Möglichkeit vermieden werden. Dabei hilft es, wenn Führungskräfte sich nicht auf die vermeintlichen Schwachstellen der Mitarbeiter fixieren, sondern vielmehr auf die Schwachstellen im eigentlichen Prozess. In jedem Teil des Gemba Walks sind Respekt und die Höflichkeit gegenüber den Mitarbeitern zu wahren. Zur Vorbereitung des Gemba Walks sollten alle Mitarbeiter über Sinn und Zweck des Ganzen informiert sein. Die Führungskraft sollte stets deutlich kommunizieren, dass es nicht darum geht, Mitarbeiter oder ihre Arbeit zu bewerten, sondern in gemeinsamer Kommunikation Probleme aufzuspüren und Lösungen zu finden.

Wer sich mit dem Gemba Walk beschäftigt, wird schnell auf unterschiedliche Angaben über die Zahl der durchzuführenden Schritte stoßen. Dies stellt aber nur vermeintlich einen Widerspruch dar, denn die einzelnen Schritte werden nur unterschiedlich zusammengefasst. So beschreiben drei Schritte dasselbe Vorgehen wie sechs oder mehr.

  • Schritt 1: Gehen
    „Gehe zum Ort des Geschehens“, das bedeutet, „gehe zu Gemba“. Nur dort können die Probleme des Prozesses ohne Zwischenkommunikation gefunden werden.
  • Schritt 2: Sehen und Hören
    Die Führungskraft sollte nun am Ort des Geschehens sehen was passiert und den Mitarbeitern vor Ort zuhören. Dieser Vorgang erfolgt zunächst komplett wertfrei. Was ist, das ist. Es wird nicht in Gut oder Schlecht einsortiert. Dann erst wird geschaut, ob der Prozess sich verändern lässt, Probleme behoben werden können und Verschwendung verhindert werden kann. Bei diesem Prozess hilft die Dreier Formel:
    → Was sollte passieren?
    → Was passiert wirklich?
    → Erkläre.
    Hierbei wird der Zielzustand definiert, dann wird betrachtet, wo der Ist-Zustand vom Zielzustand abweicht. In einem dritten Schritt wird im gemeinsamen Gespräch mit den Mitarbeitern eine Erklärung für die Abweichung gesucht.
  • Schritt 3: Sofortmaßnahmen
    Die gefundenen Probleme sollten in ihrem Lösungsversuch so besprochen werden, dass die Umsetzung vor Ort sofort erfolgen kann.
  • Schritt 4: Die Quelle finden
    Meist haben Probleme und Verzögerungen im Prozess einen Ursprung, der nicht am Ort des Problems liegt. Verfolgen Sie nun den Prozess rückwärts, um den Ursprung der Abweichung zu finden.
  • Schritt 5: Ursachenbeseitigung
    Ist die Quelle der Abweichung gefunden, können die Ursachen beseitigt werden.
  • Schritt 6: Standardisieren
    Im letzten Schritt wird eine Standardisierung des neuen Prozesses vorgenommen, um eine Wiederholung des Problems zu vermeiden.
Der Gemba Walk arbeitet mit mehreren Schritten, in die er unterteilt wird.
Der Gemba Walk arbeitet mit mehreren Schritten, in die er unterteilt wird.

Wie wird der Gemba Walk durchgeführt? Worauf sollten Sie achten?

Der Gemba Walk ist ein Tool, bei dem Sie als Führungskraft in erster Linie auf respektvollen Umgang mit Ihren Mitarbeitern achten müssen. Sie sollten außerdem ein Thema wählen, das Sie auf dem Gemba Walk begleitet. Dabei kann es um Produktivität, Kosteneffizienz, Sicherheit usw. gehen. Nehmen Sie sich nicht alle Themen auf einmal vor, um weder sich selbst noch die Mitarbeiter zu überfordern. Bereiten Sie außerdem Ihr Team auf einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess vor, indem Sie alle Mitarbeiter von Anfang an mit einbeziehen. Notieren Sie bei Ihrem Gemba Walk alle Dinge, die Ihnen auffallen oder machen Sie Ton- und Videoaufzeichnungen. Oft kommen die Ideen zur Lösung erst später beim Durchgehen der Notizen und brauchen Zeit, um sich zu entwickeln.



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